Nebudujte brand až v momentě, kdy ho potřebujete. Footshop se podělil o detaily z firemní krize

Tématem letošního ročníku konference Brand Restart, kterou pořádala Taste Academy v druhé polovině května v pražské Spojce Karlín, byla odvaha. Originálních nápadů, jak posunout značku, zaznělo mnoho. Pozornost dostala ale i odvaha přiznat si, že značce dochází dech, i když čísla mluví o rekordních tržbách.

Byli přesvědčení, že znalost značky se pohybuje minimálně okolo 50 % Čechů. Data z testování, které si marketingový tým Footshopu nechal zpracovat od společnosti Behavio, ale ukázala, že je to jen 20 %. 

„Nejsem tu dnes s úspěšnou case study. Jsem tu s ‘proboha to nedělejte jako my’ story,” řekla na úvod své přednášky Klára Lošková, která ve Footshopu vede sociální sítě a brandové kampaně. 

Před čtyřmi lety se v oborových médiích psalo o tom, že teniskové impérium Petera Hajdučka propouští třetinu lidí a zavírá pět z osmi kamenných prodejen v několika evropských metropolích včetně Prahy. Za krizí společnosti, která působí aktuálně díky e-commerce už na všech trzích Evropské unie, stál kromě covidové pandemie také slábnoucí trend tzv. „sneakers kultury” i fakt, že společnost od doby svého založení v roce 2012 téměř neinvestovala do brandové strategie.

Na brand není čas

Lošková k tomu dodala: „Před deseti lety to byla doslova zlatá éra tenisek. Značky jako Nike nebo Adidas za námi samy chodily, abychom ve střední a východní Evropě exkluzivně odpromovali jejich nové modely, a dávali nám peníze na eventy. Těch jsme dělali třeba padesát ročně a náš rozpočet to nestálo nic.” 

Příchod pandemie akceleroval celý sektor e-commerce a na první vlně se svezl i Footshop. „V roce 2021 jsme poprvé překonali hranici jedné miliardy v tržbách, akvírovali jsme největšího konkurenta Queens a každá koruna investovaná do výkonnostního marketingu se nám mnohonásobně vracela,” popsala Lošková.

Interní čísla vypadala skvěle, dosavadní úspěch vytvořil falešný pocit jistoty, že brand funguje sám. Trh s celou kategorií už nicméně začal ztrácet dech, protože „sneakers hype” opadal. Toho si podle Loškové Footshop ale nevšiml včas.

Firma překonala krizi kromě zeštíhlení i díky vstupu na burzu a injekci od investorů. „Ale v téhle době jsme pořád ještě investice do brandu odsouvali. Nejvíc prostředků šlo do výkonnostních kampaní a placené reklamy. Rok 2024 jsme začínali s marketingovým rozpočtem, kde poměr vynaložený na brandové aktivity byl menší než jedno procento (nominálně šlo o 0,6 mil. Kč – pozn. red.),” dodala Klára Lošková s tím, že v tento moment marketingovému týmu došlo, že jde spíš o „live support” na hraně než marketingovou komunikaci. 

Z nuly na 33 milionů

Kdyby Footshop ze dne na den vypnul placenou reklamu, bezprostředně to pocítí na tržbách. To byl „budíček”, se kterým šel tým přesvědčovat finančního ředitele. A povedlo se. Na rok 2025 už byl v plánu brandový rozpočet ve výši 33 milionů korun a média bez předchozích zkušeností nakupovali interně. Pro letošek je to dokonce 49 milionů.

V televizních kampaních se spojili se Zdeňkem Pohlreichem a Tomášem Hanákem, osobnostmi, které překvapivě v cílové skupině Gen Z rezonují díky pořadu Ano, šéfe! resp. filmu Gympl. Značka dáll pracuje na optimalizaci media mixu, tentokrát už s pomocí mediální agentury.

„Náš CFO prokázal velkou odvahu, protože jsme v ruce neměli moc jiných čísel, než to, jak závislí jsme na placené reklamě. Dnes už vidíme, jak nám brandové aktivity zlevňují akvizici nového zákazníka a další výkonnostní metriky. Především nám ale znalost značky stoupla za necelý rok z 20 procent o devět procentních bodů,” uvedla Lošková s tím, že aktuálně je poměr rozpočtu brand building versus performance okolo 20:80, značka cílí na 40:60. Ještě pár let tam ale podle šéfky sociálních sítí a brand marketingu nebude.

Studenti v korporátním představenstvu

Zatímco Footshop se musel vypořádat s důsledky chybných minulých rozhodnutí, Česká spořitelna se rozhodla nasměrovat pozornost do budoucnosti. I milník 200letého výročí podnítil nápad, který v korporátním a obzvlášť v bankovním prostředí působil nepředstavitelně: doplnit šestičlenný board o stejný počet mladých lidí.

„Chtělo to odvahu přesvědčit board a ještě větší odvahu boardu ten nápad přijmout,“ komentovala prosazení projektu s názvem Future Mindset Board jeho projektová manažerka Kateřina Sommerová. 

Cílem bylo dát skutečně vlivný hlas mladé generaci a vytvořit tzv. stínové představenstvo, které se mělo podílet na strategii banky pro roky 2025–2030. Původní představa členů boardu byla okolo 30 minut měsíčně coby časové dotace, kterou by byli ochotní mladým chráněncům a chráněnkám věnovat. Realita byla nakonec úplně odlišná.

Banka spustila kampaň na sociálních sítích, spojila se s influencery a dala si cíl alespoň 600 přihlášek. „Ten se nám podařilo splnit osmý den kampaně. Celkově se přihlásilo přes dva a půl tisíce studentů,” řekla Sommerová a popsala, že proces byl nastavený tak, aby prokázal způsob přemýšlení, schopnost klást správné otázky a zároveň, aby dokázal vybudovat vztah i s těmi, co neuspěli. „Nechtěli jsme, aby z výběrka odcházeli zklamaní, ale jako fanoušci značky,“ dodala.

Podle Sommerové bylo těžké vybrat šest nejúspěšnějších, nakonec vytvořila nové interní pozice pro dalších 20 mladých lidí. Samotní členové představenstva nakonec se svými stážisty trávili mnohem více času, brali je na všechny porady i na výjezdní akce.

Další ročník, prosím

Jedním ze stínových členů představenstva byl i David Jokeš. Dnes má na starost strategie pro digitální investování, tedy téma, které vzešlo z Future Mindset Boardu jako jedno z nejdůležitějších. Banka by podle Jokeše měla být prvním průvodcem, který vás investování naučí.

Mladá generace také očekává naprostou „frictionless” uživatelskou zkušenost. Domnělá konkurenční výhoda je v očích Gen Z samozřejmým standardem. 

Dopad mladého boardu se projevil i v komunikaci na sociálních sítítch. Česká spořitelna se začala prezentovat na Threads. A během necelých čtyř měsíců získala 3,5 milionu zhlédnutí, 30 tisíc sledujících a předstihla o necelou tisícovku vlastní účet na Instagramu, který spravuje 13 let. Třeba i díky vtipnému popichování svých hlavních konkurentů.

Projekt Future Mindset Board nezůstal jen marketingovým cvičením. Kromě toho, že všech šest finalistů v České spořitelně zůstalo, vzešly z jejich nápadů další interní iniciativy. Třeba Future Voice, rozvojová skupina nejmladších zaměstnanců, za kterou chodí ostatní týmy konzultovat různé projekty. Nebo platforma Next Generation, která propojuje komunity mladých lidí i mimo firmu. „Tahle šestice lidí opravdu dokázala pohnout korporátem o deseti tisících lidí. A mimochodem board si sám řekl o další ročník,“ dodala v závěru prezentace Sommerová.