Employer branding patří do byznys plánu, ne do HR rozpočtu, tvrdí Semicolon

Náklady na fluktuaci v české firmě o 500 zaměstnancích při měsíční obměně pěti procent přesáhnou podle dat Randstadu 1,8 milionu Kč ročně. A to je jen účet za školení nováčků. Když se přičte ušlá produktivita kvůli neobsazeným seniorním pozicím, zpoždění projektů a chybné nábory v manažerských rolích, které samy o sobě firmu stojí stovky tisíc až miliony korun, dostáváme se k číslům, která už finanční ředitelé sledují s tužkou v ruce.

Přesto se o employer brandingu v českých firmách dodnes nejčastěji rozhoduje v rámci HR rozpočtu, kde soutěží s benefity a wellbeing programy. Studio Semicolon, které spoluzaložili Michal Kosař a Jan Pohan, chce tuto logiku přepsat. Vychází z teze, že employer branding není komunikační disciplína, ale byznys investice a jako každá byznys investice musí mít před kampaní jasně vyčíslený problém, definované metriky a strategickou návratnost. „Hlavním akcionářem této investice není HR manažer, ale CEO a případně management" shrnuje pozici studia Kosař.

Praktickým rozdílem je pořadí kroků. Místo aby projekt nastartovala kreativa a po roce se hledalo, jak ji vykázat, začíná Semicolon hloubkovou diagnózou: analyzuje rozpor mezi tím, jak firmu vnímají zaměstnanci uvnitř a kandidáti venku, identifikuje bariéry, na kterých se zužuje náborový kanál, a vyčíslí, kolik firmu stojí setrvačnost současného stavu. Teprve z této analýzy se odvíjí strategie, EVP, komunikační mix i metriky úspěchu. Datová baseline je hotová ještě před první kampaní.

Jak takový postup vypadá v praxi, ukazuje strategická transformace employer brandingu, se kterou studio pomáhalo Plzeňskému Prazdroji. Hloubková analýza odkryla, že firma byla v segmentu vnímána jako konzervativní korporace bez prostoru pro rozvoj, tedy přesný opak toho, co o ní říkali její vlastní zaměstnanci, kteří si chválili neformální kulturu a reálné kariérní příležitosti. K tomu klesající atraktivita pivního průmyslu u mladších ročníků a zmenšující se talentový pool kvůli demografii. Reaktivní nábor postavený na inzerátech přestával stačit.

Místo další kampaně pomohlo studio postavit tříletou strategii postavenou na novém principu: Prazdroj neprodává volné pozice, ale „příležitosti". Strategie má tři fáze — přípravu (vizuální identita, kreativní koncept, kariérní stránky), první rok s intenzivním mediálním launchem mířícím na 85 % zásahu cílové populace a navazující „always-on" komunikaci, a druhý rok s daty optimalizovanými kampaněmi a programem interních ambasadorů. Každá fáze má dopředu definované KPI, od relevance doručených životopisů přes čas obsazení pozic po cost-per-hire, a každé z těchto čísel je navázané na firemní strategický rámec. Employer branding tak přestává být HR aktivitou; stává se nástrojem, který firma vykazuje stejně jako jiné investice do růstu.