UGO se za dvacet let vypracovalo až k miliardovému byznysu. Přišly ale i těžké chvíle

Z jednoho ostravského stánku inspirovaného konceptem v Austrálii vyrostla značka, která je dnes jedničkou v segmentu zdravého rychlého občerstvení. UGO si letos připomíná 20 let na trhu, rozšiřuje síť provozoven, připravuje další expanzi a po letech rozvoje a investic začíná naplno těžit z trpělivosti i zázemí skupiny Kofola. Letošní obrat společnosti by měl dosáhnout 1,2 miliardy Kč. Do karet firmě hraje i proměna zákaznického chování, kdy se zdravější stravování za dvě dekády posunulo z okrajového trendu téměř do mainstreamu.

„Od začátku jsou pro nás nejdůležitější čerstvost a transparentnost. Roli hraje také lokálnost. Nebyla to ale uměle vytvořená marketingová strategie, kdy bychom si na začátku řekli, že tyto hodnoty musíme za každou cenu prosazovat. Byly ve značce přítomné přirozeně od prvního dne,“ popisuje zakladatel a CEO společnosti Marek Farník.

První stánek UGO jste otevřeli před 20 lety v Ostravě. Inspiraci jste si přivezli z Austrálie, kde byly freshbary běžnou součástí městského života, zatímco v Česku šlo o úplnou novinku. Co vás na tomto konceptu tak oslovilo, že jste se rozhodli přenést ho sem?

V té době mi bylo něco přes dvacet let a ten koncept mě okamžitě nadchnul. S manželkou Katkou, která se mnou byla v Austrálii, nás oslovila energie toho místa – jak fungovalo, jak pulzovalo, jakou mělo atmosféru. Ten byznys měl intenzivní vibraci a působil velmi živě. Už od prvního dne našeho podnikání jsme chtěli zákazníkům dopřát podobný zážitek.

Kdy jste si poprvé řekl, že z dobrého nápadu může vzniknout opravdu silná značka?

První velký milník přišel vlastně hned první den. Po otevření se před provozovnou tvořily fronty a lidé přijali celý koncept velmi pozitivně. Když přinášíte na trh něco úplně nového, nikdy nevíte, jak zákazníci zareagují. Byli jsme s ženou přímo v provozu a sledovali jsme, jak zákazníci odcházejí s produkty, že nápoje skutečně dopíjejí a že jim to chutná. To pro nás byl obrovský hnací motor. Jejich zájem nás ujistil, že to, co děláme, má smysl, a mohli jsme koncept dále rozvíjet. 

Měli jste vizi, jak byste chtěli značku rozvíjet a profilovat?

Od začátku pro nás byly klíčové parametry čerstvost a zdraví. Nebrali jsme to ale jako promyšlenou marketingovou strategii. Chtěli jsme jednoduše otevřít místo, které bude čerstvé, šťavnaté, veselé a bude dělat radost nám i našim zákazníkům.

Kdy došlo k otevření první franšízy a co vám tento model přinesl?

Už v roce 2006 jsme začali připravovat franšízový koncept. Od prvního roku fungování jsme věděli, že nechceme zůstat jen u několika vlastních provozoven a že chceme budovat síť. S Lukášem Praussem (ředitelem vývoje, pozn. red.) jsme na tom opravdu intenzivně pracovali. Mysleli jsme si, že první franšízu otevřeme během roku nebo dvou, ale trvalo nám to skoro pět let. To byl další zásadní milník. Najednou jsme měli partnery, kteří investovali do našeho byznysu. Musíte začít přemýšlet úplně jinak o podpoře partnerů, o samotných procesech i o tom, jak celý koncept škálovat.

Další zásadní událostí byl v roce 2012 majetkový vstup Kofoly do UGO. Jak toto období hodnotíte zpětně?

Vstup Kofoly byl pro nás obrovskou příležitostí a zároveň také nelehkou výzvou. Najednou jsme měli k dispozici obrovské možnosti a zdroje, které jsme mohli využít, což bylo skvělé, protože jsme mohli výrazně růst. Na druhou stranu příliš mnoho možností někdy znamená, že člověk začne dělat příliš mnoho věcí najednou.

My jsme se tehdy vrhli do expanze. Najednou pro nás nebylo nic problém a mohli jsme otevřít pobočku prakticky kdekoliv. Kofola nám otevřela možnosti, nastartovala nás k masivní expanzi a manažersky nás velmi posunula. Jenže když něco děláte v určité euforii a ve velké rychlosti, nasekáte spoustu chyb. Zažili jsme si proto i těžké chvíle.

Po vstupu Kofoly jste vedle Freshbarů zavedli koncept UGO Salaterie? Jak tento krok posunul celý byznys?

Po vstupu Kofoly jsme koupili jeden projekt, který měl tři restaurace. Ten jsme následně upravili k obrazu svému. Původní Juicebary jsme změnili na Freshbary. Proběhl velký rebranding značky UGO, vznikly UGO Freshbary a zároveň UGO Salaterie. Tímto krokem jsme se pustili do úplně nového segmentu.

Do té doby jsme fungovali především v oblasti juice barů, resp. smoothies, šťáv a menších snacků nebo zmrzliny. Díky tomu jsme naše aktivity významně zaměřili také na restaurační segment, kde nás dnes lidé znají pod názvem UGO Salaterie. I to pro nás byla cesta plná různých obtíží, dělali jsme různé změny a koncept postupně vyvíjeli. Vždycky jsme se učili tou těžší cestou.

Které momenty vašeho podnikání byly vůbec ty nejtěžší?

Ty vůbec nejtěžší samozřejmě přišly s covidem. Být téměř dva roky bez běžného podnikání, fungovat pouze prostřednictvím výdejních okének a dosahovat jen malých tržeb bylo asi nejtěžší období naší historie. Tam jsme opravdu byli chvilku nad propastí, protože ta perioda byla dlouhá a nikdo nevěděl, kdy to skončí. Covid nás sice nezastavil úplně, ale dostal nás do největšího stresu v celé historii firmy. Pro celé gastro to bylo velmi náročné.

Tady nás silný vlastník zřejmě zachránil před krachem. Šlo o ztrátu desítek, možná stovek milionů korun. Kdybychom tehdy nebyli součástí skupiny Kofola, určitě by nás to zásadně poznamenalo, nebo dokonce existenčně ohrozilo.

Jaké opatření jste byli nuceni v době covidu zavést?

Výrazně jsme zeštíhlili. Zavřeli jsme všechny provozovny, které byly už před covidem někde na hraně, a zredukovali jsme také organizační strukturu. Společnost jsme museli zmenšit přibližně na polovinu. Nefungoval obchod ani běžný provoz, takže jsme neměli jinou možnost. Po covidu se všechno pomalu vracelo do běžných kolejí, ale lidé se vrátili s diametrálně odlišným přístupem a očekáváním.

Jak se po covidu změnily nároky a přístup zákazníků?

Změnil se celý trh. Zákazníci začali více reflektovat zdraví, pohyb a to, co jedí. Neříkám, že tuto změnu způsobil pouze covid, ale určitě fungoval jako významný katalyzátor. Konsolidoval se celý trh gastronomie. Spousta podniků bohužel nepřežila a celý segment se začal proměňovat. Lidé začali jinak pohlížet i na zaměstnávání v gastru. Dnes je to tvrdší prostředí, výrazně ubylo šedých zón a narovnaly se podmínky zaměstnávání lidí.

Přestala také fungovat polední menu za stokorunu. Najednou jste zjistili, že například guláš nebo vrabec v dobré restauraci, klidně i mimo velké město, může stát přes 200 korun. Naše produkty tak najednou přestaly být vnímány jako „předražené” saláty a lidé začali chápat, že kvalitní suroviny, čerstvost a zdravější způsob stravování mají svou hodnotu. Získali jsme na trhu mnohem větší relevanci i z hlediska poměru ceny a výkonu. Cenově už jsou dnes naše jídla srovnatelná s běžnou nabídkou restaurací.

Počítal jste od začátku s tím, že i po vstupu Kofoly nadále zůstanete v čele firmy?

To byl od začátku plán. Nikdy jsem nepřemýšlel jinak. Když se ale dívám zpětně, musím říct, že jsem si během let mohl několikrát balit věci. Společně s Kofolou jsme zažili opravdu masivní expanzi a velmi rychlý rozmach. Možná jsme na něj nebyli dostatečně připraveni. To, že máte zdroje, ještě neznamená, že všechno umíte a děláte správně.

Udělali jsme mnoho chyb a prakticky kterákoliv z nich nás mohla manažersky stát naši pozici. Byla to velmi trnitá cesta. Hodně jsme budovali a teprve vytvářeli celý koncept, a dlouho jsme vykazovali ztráty. Během tohoto období bylo někdy těžké zůstávat pozitivní a věřit, že se to jednou otočí.     

V letošním roce přesto očekáváte rekordní výsledky…

Můj osobní názor je, že devět z deseti jiných investorů by to s námi nevydrželo. Právě v tom podle mě spočívá výjimečnost Jannise Samarase (majitel společnosti Kofola, pozn. red.). Viděl v projektu potenciál, přestože dlouhou dobu nebyl vidět v číslech.

Všichni můžeme mít vize, ale stále jsme komerční společnost. To platí pro nápojářskou Kofolu     stejně jako pro UGO. V excelu nebo v prezentaci můžete všechno krásně nastavit a odprezentovat. Na konci je ale matematika exaktní věda a vidíte buď plus, nebo minus.

Nám se trpělivost neuvěřitelně vrací. Myslím, že nyní vstupujeme do velmi pěkného období. Ukazuje se, že vstup Kofoly byl dobrý krok. Společně jsme si celou cestu odpracovali a dnes začínáme mít na trhu významnou relevanci. Projevuje se ve vnímání zákazníků, v produktu, v konzistenci, kterou jsme v minulosti neměli, i ve finančních výsledcích. Loni jsme dosáhli obratu 983 milionů korun a v letošním roce bychom se měli dostat na 1,2 miliardy korun.

Jak se proměnila struktura vašich zákazníků?

V minulosti jsme měli v zákaznické struktuře méně mužů. Našimi typickými zákaznicemi byly hlavně ženy, často matky ve věku kolem 32 let a výše, které se zajímaly o to, co jedí ony i jejich rodina, a chtěly do každodenního jídelníčku zařazovat zdravější věci. Muži si často mysleli, že se u nás nenajedí a že nabízíme „jídlo pro králíky“. Takové konotace s naší značkou skutečně existovaly.

Postupně jsme proto kromě salátů zavedli také bowly, výhodná menu (polévka + hlavní jídlo + nápoj) a polévky. Neděláme klasické vývary, máme krémové polévky. Když si u nás dnes člověk dá celé menu, už dávno neplatí, že by se nenasytil.

Pozorujete také větší zájem mladé generace, která více dbá na zdraví?

Jednoznačně. Náš management tvoří lidé určité generace a většina z nás má děti ve věku přibližně od třinácti do dvaceti let. Vidíme změnu i na vlastních dětech. Pro menší děti nemusíme být na první pohled až tak atraktivní, protože nemáme hranolky s kečupem ani nenabízíme hračku. Je to spíše maminka, kdo dítěti objedná fresh džus, smoothie, nebo zdravější jídlo.

Když ale děti dospívají a dostanou se do věku, kdy začínají samy přemýšlet o tom, co je zdravé, co znamená čerstvost a co vlastně jedí, jejich přístup se mění. Tuto generaci se proto snažíme oslovovat. Chceme jí nabídnout zdravější alternativu za dostupnější cenu, aby se s našimi produkty seznámila. A věříme, že se tito lidé později stanou věrnými zákazníky i poté, co přestanou využívat studentské nabídky.

Aktuálně provozujete 63 poboček v Česku i na Slovensku. Máte vytipovaná ještě další místa pro expanzi v Česku?

V letošním roce plánujeme otevřít ještě tři až čtyři pobočky, včetně lokalit v Praze. V příštím roce bychom mohli otevřít přibližně deset míst v Česku. Pokud budeme expandovat podle plánu, příští rok bychom měli mít celkem 75 lokalit.

Myslím, že český a slovenský trh by mohl dohromady unést až 120 provozoven. Máme tedy před sebou ještě několik let kvalitní domácí expanze. Nechceme ale otevírat pobočky jen proto, že můžeme nebo že musíme plnit nějaký plán. Chceme si počkat na kvalitní místa ve skvělých lokalitách, ve kterých budeme schopni dlouhodobě prosperovat.

Už dnes víme o místech, na kterých chceme být, a čekáme, až se na nich objeví správná příležitost. V obchodních centrech jsme už poměrně saturovaní, proto se začínáme více dívat také na centra měst a na menší města, ve kterých může být náš koncept úspěšný. Rozšiřujeme parametry, podle kterých posuzujeme potenciální lokality.

Zvažujete vstup i do dalších zemí?

Nejdříve bychom chtěli ještě lépe a kvalitněji uchopit Slovensko. Chceme tam působit kultivovanějším a promyšlenějším způsobem. V horizontu tří až pěti let bychom se ale rádi posunuli dál. Dalším krokem bude jednoznačně zahraničí. Rychlost ale pro nás není hlavním parametrem. Zatím nemáme detailně připravený harmonogram ani přesně vybrané země. Je ale naší vizí pokračovat dál.

Stále máme motivaci a energii, máme ve firmě skvělé lidi a vidíme velkou příležitost, které chceme využít. Současně se díváme na to, co nám ještě chybí, abychom měli reálnou šanci v zahraničí uspět. Pracujeme proto na vnitřní infrastruktuře společnosti a na jejich možnostech. Budeme také optimalizovat provoz a snažit se zjednodušit některé procesy ve Freshbarech i Salateriích. Potřebujeme celý koncept připravit tak, aby mohl být úspěšný také za hranicemi, ať už v západní Evropě nebo v budoucnu i na vzdálenějších trzích.

Jaké novinky po produktové stránce v nejbližší době chystáte?

Naši fanoušci se mohou těšit na nový projekt, který chceme pilotně otestovat po prázdninách. Až bude produkt dokonale připravený, začneme ho nabízet ve větším měřítku. Velmi se na něj těšíme, protože by pro nás mohl být určitým způsobem game changerem. Na příští rok chystáme také nový B2B program a produktové portfolio pro firmy, kde vnímáme značný zájem a potenciál.      

Zároveň budeme po dvaceti letech modernizovat koncept Freshbarů. Cítíme, že už potřebuje výraznější změnu. Chceme představit nové portfolio jídel i funkčních nápojů. Budeme tedy koncept inovovat především po produktové stránce. Víme, že je to poměrně složitý úkol, ale zároveň se na něj hodně těšíme.

Aktuální marketingová kampaň připomíná dvacetiletou historii značky UGO. Podílíte se ještě osobně na vzniku marketingových konceptů, nebo už je necháváte především na kolezích?

V minulosti jsem byl do marketingu velmi intenzivně zapojený. Čím více ale firma roste a profesionalizuje se, tím více se snažím z marketingu vystupovat a nechávat ho zkušenějším      marketérům.

U současných kampaní už nejsem člověkem, od kterého vychází hlavní myšlenka nebo zásadní rozhodnutí. Máme kvalitní marketingové oddělení, které kampaně vytváří. V některých bodech nebo významných milnících se o nich společně bavíme a konzultujeme zásadní věci.

Jaké je hlavní poselství aktuální kampaně? Chtěli jste záměrně zdůraznit i její ostravské kořeny?

Hlavním sdělením je, že před dvaceti lety bylo zdravé stravování téměř okrajovým trendem. My jsme stáli u jeho zrodu v době, kdy ještě nebylo populární. Po dvaceti letech jsme stále tady a zdravější stravování se mezitím stalo masovou záležitostí. Chtěli jsme to sdělit s nadsázkou. Ostrava v kampani neměla hrát zásadní roli.

Ve spotu je například starší muž, který postupně „dozraje“ ke zdravému stravování. Je to vtipná nadsázka, ale zároveň poměrně přesně vystihuje tehdejší dobu. Naši rodiče a lidé jejich generace vnímali salát jako hlavní jídlo téměř jako vtip. Před dvaceti lety oběd v podobě salátu prakticky neexistoval. Člověk musel být opravdu velmi uvědomělý, aby si dal pouze salát.

Smoothies a džusy byly v tomto ohledu o něco přístupnější, protože byly chutné a lidé na ně byli částečně zvyklí. Celkově jsme ale před dvaceti lety měli jídelníček složený úplně jinak. Dominovala tradiční kuchyně a představa, že polovinu talíře tvoří zelenina, byla velmi vzdálená. A to se snažíme s nadsázkou připomenout.

Které hlavní atributy jsou se značkou UGO spojeny od jejího počátku až doposud?

Od začátku jsou pro nás nejdůležitější čerstvost a transparentnost. Roli hraje také lokálnost. Nebyla to ale uměle vytvořená marketingová strategie, kdy bychom si na začátku řekli, že tyto hodnoty musíme za každou cenu prosazovat. Byly ve značce přítomné přirozeně od prvního dne.

Když připravujete nápoj, ve kterém je pomeranč, jablko, banán a jahoda, vychází čerstvost přímo z produktu. Ovoce a zelenina byly od začátku viditelně vystavené na stojanech UGO. Suroviny jsme měli v provozovně čerstvé, následně jsme je nakrájeli a vložili do odšťavňovače. Zákazník tak viděl, z čeho nápoj připravujeme a jak celý proces probíhá.

Od začátku jsme také sledovali původ a kvalitu surovin. To je základ každého jídla i nápoje. Čerstvost a transparentnost tedy byly přirozenou součástí konceptu a tento přístup nám zůstal i v případě Salaterií. Na řadě poboček máme otevřené kuchyně a sklady, které jsou součástí prostoru pro zákazníky. Zákazníci přes sklo vidí do velkých chladicích vitrín, ve kterých suroviny skladujeme. Jde o maximální transparentnost kuchyně i skladování.

V současné době zažívá velký boom umělá inteligence. Zapojujete ji do firemních procesů, marketingu nebo zákaznické péče?

Umělá inteligence je dnes fenomén. Je nevyhnutelné s ní pracovat, prakticky už to jinak nejde. Zároveň jsme ale opatrní. AI je potřeba zapojovat chytře a člověk musí rozumět tomu, co s ní dělá. Mnoho lidí si pod umělou inteligencí představí pouze ChatGPT, Gemini nebo podobné aplikace. Dostat ji ale smysluplně do každodenního chodu firmy je podstatně složitější disciplína.

Díváme se na různé AI nástroje. Například po celých dvacet let, co fungujeme, systematicky pracujeme se zákaznickou zpětnou vazbou. Když nám někdo napíše doporučení, stížnost, kritiku nebo jakýkoliv jiný podnět, reagujeme na něj. Umělou inteligenci jsme využili například k tomu, abychom dokázali zpětnou vazbu lépe konsolidovat a kvalitněji vyhodnocovat.

Neznamená to, že by AI odpovídala zákazníkům. To vůbec ne. Odpovědi vždy posuzuje a připravuje člověk. Umělá inteligence nám ale výrazně usnadňuje a zrychluje celý proces vyhodnocování. Hodně ji používáme také v analytice a stejně tak si s ní pomáháme v marketingu, například při vyhodnocování dat.

Plánujete AI zapojovat přímo do komunikace značky?

Zatím určitě nechceme dávat AI přímo do komunikace. Nechceme, aby nám vytvářela příspěvky nebo nahrazovala lidský prvek. Chceme zachovat lidský faktor a AI v kampaních zatím využíváme naprosto minimálně. Možná proto někdy působíme jednodušeji nebo obyčejněji, ale preferujeme určitou rukodělnost. Pro nás je důležitá přirozenost a transparentnost. AI vnímáme jako nástroj a pomocníka, ale zatím ji nechceme kompletně propojovat se všemi marketingovými aktivitami a výstupy.

Firmy se v tomto přístupu dnes poměrně rozcházejí. Některé společnosti už dokonce uvádějí, že díky AI snižují počty zaměstnanců. Je to téma i pro UGO?

U nás zatím určitě ne. AI vnímáme jako nástroj, který lidem pomáhá, nikoliv jako prostředek, kterým bychom chtěli lidi nahrazovat.

UGO v číslech

• 20 let působí značka UGO na českém trhu
• 1,2 miliard korun je letošní odhadovaný obrat společnosti UGO
• 63 poboček má společnost aktuálně v Česku a na Slovensku
• 26 franšízových poboček provozuje UGO v Česku i na Slovensku
• 2006, v tomto roce byl otevřen první UGO Freshbar
• 2012, v tomto roce koupila značku UGO společnost Kofola